商业模式的规划、创新与转换是一个错综复杂的过程，若操作不好，会将企业带入极其糟糕的境地。

在激烈的商业竞争中，那些创业成功并实现可持续发展的企业，都是基于其独特的商业模式才赢得了生存空间与丰厚利润。

然而，商业模式的操作中，却极易陷入以下5个陷阱：

陷阱一：一味照搬他人的商业模式

真正经历过创业的人都知道，创业最难的就是下图中所示的三步：

但那些复制他人商业模式的企业，往往会省略从点子到产品、从产品到模式的前两个步骤。

这样做表面上节省了时间与精力，但复制就意味着你接受了别人的商业模式，也接受了对方对产品的全部定义。这种做法初期可能会成功，但因为复制者并不理解对方对产品的定义从何处来又将去往何处，因此，它很难做到有始有终。

需求是产品之母，好的产品或服务一定是从解决现实问题与打破需求瓶颈出发的；但彼之需求未必是我之需求。例如，美国人有在网上卖旧货的习惯，而很多国人都有“旧不如新”的认知，所以，eBay是eBay，淘宝是淘宝，哪怕后来淘宝发展出了闲鱼，闲鱼对“旧货”交易模式的定义与eBay也是不同的。

这也是腾讯成长为巨头的原因：最初时，QQ只是模仿ICQ做即时通信，但它们并不是简单地照搬照抄：在模仿过程中，腾讯不断依据国内用户的习惯完善QQ的功能，最将将之搭建成一个巨大的平台，吸引了多达几亿的用户。

所以，即使某个商业模式是值得复制的，企业也不能全盘复制，而是要沉下心去，根据自身情况去打磨、调整、完善这种商业模式，使之变成真正适合自身的商业模式。

陷阱2：能力不足却考虑更高层次的事

很多企业家习惯以“不想当将*的士兵不是好士兵”来激励自己。怀有梦想与野心是好事，但若站在士兵的位置上就想做将*才能做的事，就有点好高骛远了。一切模式的设计与创新，都必须围绕企业当下拥有的资源、现实中可以拥有的资源来考虑，苹果、微软与阿里巴巴的模式再好，中小企业也没有能力学习。

“不积跬步，无以至千里。”这一道理在商业模式的设计上同样适用。Facebook是全球范围内最出色的互联网企业之一，其CEO扎克伯格在企业成长过程中不断调整企业的使命。年时，它只是常春藤大学学子间交流、相识的工具；年时，其公开招股说明书中提出“构建一个更美好的世界”，Facebook显然正在逐渐进化。

其实，不仅仅是企业使命在逐步进化，其准入人群也在一步步逐步扩展。

扎克伯格显然很明白专注的重要性：与其好高骛远，不如专注当下。正是因为这种专注，Facebook最终发展成拥有超过8亿用户的庞大帝国，有能力、有资源去挑战苹果与谷歌。所以，我们必须明白：做对、做好现阶段自己能做的事，并将之做到极致，企业才能展开下一层次的攻击。

陷阱3：一条路走到黑

商业模式只有在实践过程中才能看到其潜力，但哪怕经营者的管控能力再强，我们也无法左右市场环境。所以，商业计划书中的模式并不一定是企业日后一定会坚决执行的商业模式。企业要想持续待在利润区，就必须要根据环境变化，不断改造、升级甚至是推翻原有的商业模式。

PayPal最初是靠研发加密软件、提供借助PDA来转帐的服务才获得大量资本注入的，但它的成功却是基于网络支付服务的；奇虎的周鸿祎二次创业时是靠奇虎社区搜索才得到了投资人的青睐，如今奇虎社区搜索早已销声匿迹，反倒是当时无心为之的安全卫士成为国内仅次于腾讯QQ的第二大PC用户端。

因此，哪怕企业依靠某一商业模式拿到了投资，但势头不对时，怎么调整商业模式都是可以的——投资人不害怕你调整方向，只害怕你一条路走到黑。

陷阱4：把商业模式当成“护城河”

优秀的商业模式是企业成功的加速器，但它绝对不是企业的“护城河”。若站在会计学角度对企业进行清算的话，品牌、产品（服务）、专利技术等都可以折现出售，但商业模式无法实质化、无法被价值化，它并不能增加企业的价值。

这源于商业模式的本质：它只是一个点子，而且这种点子必须要附着在相应的产品、服务或技术上才会产生市场价值。

可口可乐的“原浆+瓶装厂”模式可以称得上简单到粗暴，而它的成功完全依赖于企业对品牌与渠道的持续高额投资；谷歌采用的是“点击付费”模式，但它的成功建立在谷歌本身就拥有的全球最先进的搜索技术；相比于谷歌的成功，“点击付费”模式的创造者Overtrue反而被雅虎以极低的价格收购了。

所以，商业模式对企业的发展有积极意义，但它绝不可能成为企业的“护城河”。企业只能在时间窗口开启阶段尽可能地以时间换空间，在产业混乱阶段先整合市场、主导市场，这样才有可能利用商业模式获得成功。

陷阱5：把利润视为一切

企业以盈利为生存目的，但利润却是企业在创新商业模式时必须要警惕的陷阱之一。

在柯达沉迷于胶卷相机带来的庞大利润，将自家研发的数码相机技术刻意隐藏起来，以防破坏原有的利润结构时，其他企业生产的数码相机以海啸这势席卷了整个市场，原来的相机巨头迅速倒下。

企业只